اولین -نبرد سال تجارت الکترونیک، JD.com سوپرمارکت‌ها را هدف قرار می‌دهد

در بهار 2026، دود نبرد در دنیای تجارت الکترونیک با نیازهای روزمره مانند برنج، روغن و نمک آغاز شد.

اخیرا JD.com رسماً اعلام کرد که اپلیکیشن آن کانال «سوپرمارکت میلیاردی» را راه اندازی کرده است. این کانال در یارانه های ملی و سوپرمارکت JD ادغام شده است و عمدتاً بر روی محصولات تازه، تنقلات، غلات و چاشنی های روغنی، لوازم نظافت و سایر مواد غذایی و مایحتاج روزانه تمرکز دارد.

علاوه بر این، JD.com همچنین اعلامیه‌ای-در سطح بالا اعلام کرد که قصد دارد در سه سال آینده بیش از 20 میلیارد یوان در یارانه محصول سرمایه‌گذاری کند تا به برندهای شریک کمک کند تا به 200 میلیارد یوان بیشتر در رشد فروش دست یابند.

شایان ذکر است که JD.com قبلاً کانال یارانه میلیاردی را راه اندازی کرده بود، اما برخلاف "سوپرمارکت میلیاردی"، کانال یارانه میلیاردی آن بیشتر بر روی موارد با فرکانس پایین- مانند محصولات 3C تمرکز داشت. این بار، JD.com از طریق "سوپرمارکت میلیاردی" سرمایه گذاری خود را در دسته های سوپرمارکت افزایش می دهد.

با این حال، "حرکت جدید" JD.com تا حدودی آشنا به نظر می رسد. همین یک ماه پیش، Pinduoduo همچنین آزمایش داخلی کانال "Billion Supermarket" خود را اعلام کرد و استراتژی اصلی Pinduoduo "Billion Subsidy" را به دسته‌های سوپرمارکت گسترش داد.

در طول سال گذشته، شرکت‌های بزرگ اغلب در زمینه تحویل غذا، خرده‌فروشی فوری، و سوپرمارکت‌های آفلاین با هم مبارزه کرده‌اند و هر کدام مشغول «کاشت پرچم» در قلمرو دیگری هستند. راه اندازی "سوپرمارکت میلیاردی" توسط Pinduoduo و JD.com تعجب آور نیست.

با این حال، در این نبرد بزرگ خرده‌فروشی، حرکت‌های این شرکت‌های بزرگ به طور اجتناب‌ناپذیری شروع به شبیه‌سازی می‌کنند. بنابراین، در این "کمپین میلیاردی" که سوپرمارکت ها را هدف قرار می دهد، JD.com دقیقاً با چه کسی مبارزه می کند؟

1. شرکت های بزرگ مشغول ساخت سوپرمارکت هستند

قبل از اینکه JD به طور رسمی «سوپرمارکت میلیارد{{0}یوآن» را راه اندازی کند، شرکت های بزرگ قبلاً حرکت خود را انجام داده بودند.

Tmall علی بابا مدتها بود که سوپرمارکت Tmall را داشت. Meituan 'Meituan Grocery' را به 'Little Elephant Supermarket' در پایان سال 2023 ارتقا داد. Pinduoduo همچنین یک ماه پیش آزمایش داخلی کانال 'Billion-Yuan Supermarket' را آغاز کرد. به نظر می رسد سوپرمارکت ها در حال حاضر به میدان جنگ کلیدی برای غول های اینترنتی تبدیل شده اند.

JD که کمی دیر وارد شد نیز عزم خود را نشان داده است. JD اظهار داشت که یارانه برای «سوپرمارکت میلیاردی{{1} یوان» از همه دسته‌های محصولات برقی قبلی پیشی می‌گیرد و آن را به دسته‌ای تبدیل می‌کند که در حال حاضر بزرگترین یارانه موجود در کانال JD's Billion-Yuan Subsidy را دارد.

درک منطق پشت این موضوع دشوار نیست. چه Meituan «خرید مواد غذایی» را به «سوپرمارکت‌ها» ارتقا دهد، چه Pinduoduo و JD.com «کانال سوپرمارکت» را بر اساس تجارت الکترونیکی قفسه‌ای گسترش دهند، ماهیت آن تمایل به گسترش اکوسیستم کسب‌وکارشان است.

از یک سو، "سوپرمارکت ها" با قابلیت تشخیص ذاتی همراه هستند.

در ذهن مصرف‌کنندگان، «سوپرمارکت‌ها» تقریباً همه کالاهای ضروری روزانه با فرکانس بالا و غذاهای تازه را در بر می‌گیرند. اگر JD.com بتواند از «سوپرمارکت میلیاردی-یوان» برای گسترش ذهنیت مصرف‌کننده از «خرید محصولات 3C در JD.com» به «خرید مایحتاج روزانه مانند روغن، برنج و نمک در JD.com» استفاده کند، می‌تواند از سفارش‌های سوپرمارکت‌های با فرکانس بالا استفاده کند تا کاربران فعال روزانه و چسبندگی کاربران این پلت فرم را افزایش دهد.

چه Pinduoduo باشد و چه JD.com، آنها امیدوارند از سرمایه گذاری مالی واقعی برای استفاده از عادات روزانه کاربران برای باز کردن پلتفرم های خود استفاده کنند. هنگامی که ترافیک وارد می شود، به طور طبیعی گسترش نقاط سود جدید به دنبال دارد.

از سوی دیگر، پلتفرم‌های تجارت الکترونیکی سنتی مشتاق هستند تا از شر اضطراب ترافیک خلاص شوند.

از آنجایی که تقاضای مصرف به تدریج به عقلانیت باز می گردد، دسته بندی های اصلی که توسط پلتفرم های{0} تجارت الکترونیک سنتی اداره می شوند، مانند پوشاک، محصولات زیبایی، و محصولات 3C، به سقف ترافیک نزدیک می شوند. توجه مصرف کنندگان و تمایل خرید به این دسته بندی های غیر ضروری نیز به تدریج در حال ضعیف شدن است.

در مقابل، دسته‌های سوپرمارکت‌ها نرخ خرید مجدد بالاتری دارند، که نه تنها آنها را به یک «ورود ترافیک» برای پلت‌فرم‌های تجارت الکترونیکی برای ورود به زندگی محلی تبدیل می‌کند، بلکه آنها را به یک اهرم کلیدی برای گسترش به بازارهای پایین‌تر-در عصر کاهش رتبه مصرف از طریق «استراتژی قیمت پایین- تبدیل می‌کند».

در واقع، بیش از یک دهه پیش، علی بابا و JD.com قبلاً به این بازار سوپرمارکت "چاق" نگاه کرده بودند و به طور متوالی "سوپرمارکت Tmall" و "JD Supermarket" را تأسیس کردند. این نه تنها نبرد توانایی های آنلاین بین دو غول تجارت الکترونیکی-بلکه ادغام منابع سوپرمارکت آفلاین آنها نیز بود. به عنوان مثال، علی بابا در سال 2017 در RT{4}}شرکت مادر Mart، Sun Art Retail، سرمایه گذاری کرد.

با این حال، علی بابا در سال 2025 به طور کامل از Sun Art Retail کنار گذاشته شد و JD.com نیز سوپرمارکت Yonghui را فروخت. پشت این شرکت‌های بزرگ که دارایی‌های سوپرمارکت‌ها را می‌فروشند، علاوه بر تمرکز بر کسب‌وکار اصلی‌شان، عزم آن‌ها را برای سرمایه‌گذاری بیشتر در خرده‌فروشی{3}}خود منعکس می‌کند.

از سال گذشته، شرکت‌های بزرگی مانند JD.com، Meituan و Alibaba، با سوار شدن بر موج نبرد خرده‌فروشی فوری، فرمت‌های سوپرمارکت آفلاین را گسترش داده‌اند.

در حال حاضر هما (Hema Fresh + Hema Box) بیش از 900 فروشگاه در سراسر کشور دارد. JD.com پنج سوپرمارکت تخفیف JD را در یک حرکت افتتاح کرده است. سوپرمارکت Xiaoxiang Meituan نیز در حال برنامه ریزی فروشگاه های دوم و سوم خود است.

چه برای موقعیت‌یابی دفاعی و چه برای گسترش تهاجمی، «سوپرمارکت‌ها» به‌عنوان یک{0}}فرکانس بالا و نقطه ورود ترافیک ضروری عمل می‌کنند و به میدان جنگی حیاتی برای غول‌هایی تبدیل شده‌اند که برای خرده‌فروشی فوری رقابت می‌کنند. این مبارزه ای است که نمی توان از آن اجتناب کرد.

2. همه «بیشتر، سریعتر، بهتر و ارزان تر» می خواهند.

اما راه اندازی یک تجارت سوپرمارکت در واقع آسان نیست.

هما ده سال است که بخش خرده فروشی مواد غذایی تازه را عمیقاً کشت می کند و به تازگی از آستانه سودآوری عبور کرده است. در سال‌های اخیر، غول‌های آفلاین سنتی مانند Yonghui، RT-Mart، و China Resources Vanguard نیز با مشکلاتی مواجه شده‌اند و موجی از بسته شدن فروشگاه‌ها را در مقیاس بزرگ-به راه انداخته‌اند.

در اصل، این به این دلیل است که مصرف کنندگان امروزی به طور فزاینده ای حساس می شوند. آنها نه تنها هزینه{1}}اثربخشی را دنبال می‌کنند، بلکه به کیفیت و تازگی نیز اهمیت می‌دهند. این بدان معناست که، چه آنلاین و چه آفلاین، فرمت‌های سوپرمارکت باید به طور همزمان در هر چهار بعد «بیشتر، سریع‌تر، بهتر و ارزان‌تر» برتر باشند.

با این حال، مدل حساب های کلیدی سنتی (KA) در سوپرمارکت ها نیازمند عبور از لایه های مختلف توزیع است که به ناچار هزینه ها را بالا نگه می دارد. علاوه بر این، منطق محافظه کارانه انتخاب محصول توزیع کنندگان اغلب در تلاش است تا با تکرار سریع روند مصرف کنندگان همگام شود.

همراه با طرح‌بندی‌های یکنواخت فروشگاه‌ها، مصرف‌کنندگان به تدریج تمایل به «مرور آرام» را از دست داده‌اند. در عین حال، تقاضا برای "تحویل به موقع" کالا روز به روز در حال افزایش است. بر اساس گزارش Accenture 'تمرکز بر گروه مصرف کنندگان پس از 95 در چین'، بیش از 50 درصد از افراد پس از سال 95 امیدوارند خریدهای خود را در همان روز دریافت کنند و همچنین مایل به پرداخت هزینه اضافی برای تحویل سریعتر هستند.

اما دستیابی به «بیشتر، سریع‌تر، بهتر و ارزان‌تر» در دسته‌های سوپرمارکت، که زیان‌های غیراستاندارد، کم-حاشیه- و زیاد- هستند، چیزی کمتر از یک «چهارضلعی غیرممکن» نیست و این فرصتی برای شرکت‌های بزرگ برای ورود به بازار خرده‌فروشی سوپرمارکت‌ها شده است.

از یک طرف، برخلاف دسته‌هایی مانند پوشاک یا محصولات 3C، دسته‌های سوپرمارکت حاشیه سود ناخالص پایینی دارند. کاوش در منبع و تاثیرات مقیاس اهرمی تنها دو راه برای افزایش حاشیه سود هستند، اما این دقیقاً موانعی هستند که خرده فروشی سنتی سخت ترین راه را برای غلبه بر آنها پیدا می کند.

با این حال، شرکت های بزرگ مقیاسی از ترافیک دارند که سوپرمارکت های سنتی نمی توانند با آن مطابقت کنند. آنها می توانند قیمت ها را از طریق مدل هایی مانند عرضه مستقیم از مبدا و برون سپاری محصول به حداکثر برسانند و به آنها مزیت رقابتی در پایگاه کاربر و هزینه های ترافیکی بدهند.

از سوی دیگر، برآورده ساختن نیازهای بسیاری از SKUها، تقاضاهای بیشتری را برای قابلیت‌های زیرساخت انبارداری و لجستیک ایجاد می‌کند. شرکت‌های بزرگ، با سیستم‌های زنجیره تامین هوشمند و شبکه‌های اجرایی متراکم، بهتر می‌توانند تعادلی بین «سریع» و «ارزان» پیدا کنند.

مهمتر از آن، این یک "جلسه مطالعه موقت" توسط شرکت های بزرگ برای رفع نیازهای تجاری سوپرمارکت نیست. در عوض، این خندقی است که در طی سال‌ها سرمایه‌گذاری مستمر ساخته شده است، که حتی برای رقبای{1}}که بودجه خوبی دارند، تکرار آن در کوتاه‌مدت مشکل است، چه رسد به اینکه از آن پیشی بگیرند.

علاوه بر این، شرکت های بزرگ هنوز در حال تسریع سرمایه گذاری خود در بخش خرده فروشی هستند.

چندی پیش، Meituan به طور کامل Dingdong را به قیمت حدود 5 میلیارد یوان خریداری کرد و نه تنها شکاف تجاری در منطقه شرق چین را پر کرد، بلکه قابلیت های اصلی Dingdong را در زنجیره تامین مواد غذایی تازه و بیش از 1000 انبار با کیفیت بالا-به دست آورد.

Pinduoduo، که به تازگی کانال «سوپرمارکت میلیارد دلاری» را راه‌اندازی کرده است، خدمات تدارکاتی «انبار مشترک» را نیز به آرامی راه‌اندازی کرده است. با همکاری با-ارائه دهندگان خدمات انبارداری و توزیع شخص ثالث، آنها به تدریج خدمات تحویل را که در ابتدا 2-3 روز طول می کشید تا روز بعد یا روز بعد از تحویل بعدی ارتقا می دهند.

JD.com اکنون در حال انجام اقدامات پیشگیرانه است. "سوپرمارکت میلیاردی{{2}دلار" آن نه تنها شامل محصولات-خودکار JD و JD X می‌شود، بلکه محصولاتی از فروشگاه‌های شخص ثالث را نیز در بر می‌گیرد، که محصولات متمایزتر را عمدتاً با اقلام سفید{5}}برچسب{5} فراتر از مدل خود- تکمیل می‌کند و ثابت می‌کند که کیفیت بالا می‌تواند با قیمت‌های پایین نیز ارائه شود.

از آنجایی که شرکت‌های بزرگ به «عمیق‌تر و سنگین‌تر شدن» در بخش خرده‌فروشی ادامه می‌دهند، کل مجموعه زنجیره تأمین، انبارداری و تدارکات، و قابلیت‌های تحویل فوری آن‌ها «بزرگ‌تر و بزرگ‌تر می‌شوند» و به کل بازار خرده‌فروشی گسترده‌تر نفوذ می‌کنند.

نبرد نهایی بر سر نقطه ورود به زندگی روزمره در آستانه آغاز شدن است.

3. ابتدا "پرچم را بکارید" سپس "ضد حمله"

در سال گذشته، استراتژی ها و حرکات شرکت های بزرگ در بخش خرده فروشی کاملا مشابه بوده است.

علی بابا و JD.com همزمان وارد بازار تحویل غذا شدند. Meituan، از یک طرف، مبارزه کرد، در حالی که همچنین با JD.com برای گسترش به سوپرمارکت‌های آفلاین شریک شد. قبل از اینکه دود در بازار خرده فروشی فوری پاک شود، Pinduoduo نیز شروع به تمرکز بر کارایی تحویل کرد.

در پس استراتژی های مشابه این شرکت های بزرگ، هدف «ابتکار عمل» وجود دارد. در تغییر شکل فعلی چشم انداز خرده فروشی توسط نبرد تحویل غذا، مرزهای خرده فروشی به طور فزاینده ای مبهم می شوند. هیچ غولی حاضر نیست در یک گوشه بماند. گسترش تنها راه زنده ماندن است.

شرکت‌های بزرگ هر کدام دارای نقاط قوت اصلی متفاوتی هستند، به این معنی که در حالی که برای سهم بازار رقابت می‌کنند، باید همزمان به نقاط ضعف خود-«پرچم‌گذاری» در مناطقی که رقبایشان قوی‌تر هستند، رسیدگی کنند و در حالی که ذهنیت کاربران را به دست می‌آورند، از استراتژی «مبارزه برای مبارزه» استفاده کنند تا زمان بیشتری برای خود به دست آورند.

از این منظر، گسترش JD.com به کانال سوپرمارکت‌های 10-میلیارد یوانی و سوپرمارکت‌های تخفیف آفلاین نه تنها با هدف جذب بیشتر نقاط تماس مصرف روزمره کاربران، بلکه همچنین تقویت خندق خود است.

با یارانه سه ساله 20 میلیارد یوان، JD.com قصد دارد تصور ریشه‌دار کاربران را تغییر دهد که «کیفیت بالا به ناچار به معنای قیمت‌های بالاست»، «یارانه 10 میلیاردی» را از یک ترفند بازاریابی به بخشی از ذهنیت برند تبدیل می‌کند و به JD.com اجازه می‌دهد تا هر روز دامنه وسیعی از مصرف‌کننده‌های خود را مستحکم کند.

با این حال، یارانه چیز جدیدی نیست. آزمایش واقعی زمانی انجام می‌شود که یارانه‌ها محو شوند-آیا کاربران می‌مانند؟ این نه تنها برای JD.com بلکه برای Alibaba، Meituan و Pinduoduo نیز یک چالش است.

هر چقدر هم که نیازهای روزمره ساده به نظر برسند، خشن ترین منطق تجاری را پنهان می کنند. چشم انداز تجارت الکترونیک در سال 2026 دیگر یک جنگ قیمتی ساده نیست، بلکه یک بازی جامع شامل زنجیره تامین، کارایی تحقق و طرز فکر کاربر خواهد بود.

هر کسی که بتواند کاربران را در سه وعده غذایی روزانه خود نگه دارد، این فرصت را خواهد داشت که کل صنعت تجارت الکترونیک-را تغییر شکل دهد.

با این حال، اگر این غول‌ها بخواهند مرزهای خود را گسترش دهند، یا باید از بخش‌های کاربران عبور کنند یا وارد اکوسیستم شخص دیگری شوند. در بازار آشکار موجود، دومی راه مستقیم تری برای شکستن بن بست است.

بنابراین، JD.com که تقریباً هیچ حضوری در بازار تحویل غذا ندارد، اولین کسی بود که وارد نبرد تحویل غذا شد و سعی کرد صدایی را در بازار خرده فروشی فوری به دست آورد. Meituan که طرز فکر خرده فروشی فوری را دارد اما همیشه "ارائه برای دیگران" بوده است، شکاف های زنجیره تامین خود را با خرید Dingdong پر کرد. Taobao Flash Sale که در حال حاضر انباشته‌ای در زنجیره تامین و قابلیت‌های تحقق دارد، سرمایه‌گذاری هنگفتی برای جلب نظر کاربران انجام می‌دهد.